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... 4月6日晚，山東援鄂醫療隊員、齊魯醫院主管護師張靜靜不幸去世，這位曾經念著要留回長發的姑娘，倒在了回家之前。 在這場全人類抗擊新冠疫情的戰役中，醫護人員沖在前線從病毒手中奪回生命的身影，印在了後方每個人心上。醫護人員慘烈的感染、病亡率令我們格外心痛。 當所有人都在歌頌這些英雄時，如果不知道她們經歷了什麼，不了解她們工作中的困擾和苦惱，不能在日常接觸中多一些善意和尊重，那麼我們的感動將毫無意義。 這次疫情是一個窗口，讓我們看到極端考驗下醫護人員的真實處境。我們希望有更多的一線醫護越過「代言者」直接現身說法，比如在丁香園微博下面曬出微薄補助的「寒心人」。 你也可以從她們所寫的書中感受她們的悲傷和喜樂，只有更加豐富的細節才能讓「白衣天使」不再是一個標籤。雖然國內缺乏職業視角寫作，但我們可以從國外作者那裡感受到她們共通的處境。 去年，一本《絕對笑噴之棄業醫生日記》讓很多人窺見了醫生群體苦澀心酸的工作日常。今年，一本《護士的故事》或許能讓我們將感動化為理解的慾望，進入她們的世界。 ... 作者: [英] 克里斯蒂·沃森 出版社: 浦睿文化·湖南人民出版社 譯者: 王揚 出版年: 2020-4 這本書背後，是一個人到中年經常跑醫院，特別反感「小護士」這個稱呼的編輯，與這本書的相遇仿佛是命中注定。 ... 01 《護士的故事》的出版源於兩個巧合。 2014年，仲召明31歲。就在他女兒出生的第二天，父親從老家打來電話，告訴他自己得了食道癌。 往後的四年，他開始了頻繁去醫院的日子。父親做手術、住院、出院，女兒一次次發燒感冒，母親的腰椎間盤突出，連自己也在2016年得了肛周膿腫，住院兩周。2018年之前，他一共往醫院跑了30幾次。 那時，仲召明翻譯過《在路上》《上升的一切必將匯合》和另外幾本書，同時他也是一位編輯。疾病打亂了工作與生活，以至他現在很難回憶起那幾年發生的事。 印象深刻的幾件事之一，是在醫院的候診室他聽見病人聊天，內容常常是對醫護人員的指責。 在他和家人就診的醫院裡，仲召明看到每位醫生一天要接診上百位病人，護士有時連續加班24小時。他想像如果自己是醫護人員，一天和五個以上的陌生人說話就會耗盡所有力氣和耐心。 他特別反對「小護士」這個稱呼。「我生病做手術用的是掛線療法，只能靠身體自己癒合，每天上藥，疼起來非常痛苦。換藥的時候，我痛到顫抖著吸氣，護士說『沒事沒事啊，一會兒就好』。後來我看到她準備下班，比穿護士服、戴口罩時矮小了一圈，年紀也比我小多了，就是個孩子。可就是這個孩子，在換藥時讓我得到了片刻的安慰。」 「護士是了不起的，沒有護士，我們中的一些人可能苦不堪言，生無可戀，或者已經去世了。」 而護士們的現實處境卻是，工作強度、頻繁發生的醫患糾紛、不匹配的薪資水平讓越來越多的人遠離護理行業。 ... 02 在英國發布的調查中顯示，每年發生在護士身上的暴力事件高達7萬起；醫護人員吸毒、酗酒的機率要遠高於其他行業，在這背後，是長期的加班和難以紓解的精神壓力。 ... 在《護士的故事》一書中，英國護士沃森提到自己窘迫的生活：「我的工作時間長得有些荒唐。我雖然沒有像其他護士那樣申請發薪日貸款或去食品行，但也快了。我發現女兒會用透明膠帶粘補她的鞋子，她看見我的時候會立刻把鞋子藏到背後......她才十歲。」 作為高危工作從業者，護士在傳染病發生時率先暴露於險境。截至目前，新冠肺炎已導致義大利超1萬名醫護人員感染、兩名護士自殺，其中一名因感染肺炎，擔心自己傳播病毒而跳河，年僅34歲。在我國，連續加班二十幾天的護士們，出於一些原因下班後有家難回。 ... 當所有人都在歌頌護士時，我們常常忘記感動並沒有實際意義。如果不了解護理職業為我們付出了什麼，就不能真正改觀她們的處境。 03 在2018年春天，女兒慢慢長大後生病變少了，父親預後良好，仲召明自己也沒怎麼再生病了。他偶然在網站上看到《護士的故事》的英文原版。這是英國一位從業20年的護士克里斯蒂·沃森的作品，她用細膩的筆觸書寫了護士工作的細節，包括與病人的相處故事和情感。 書只讀了不到一半，仲召明便決定要引進出版，開始四處尋找權利人。剛剛結束治療的他沒有經過太多思考，只覺得「這本書跟我有關係啊，應該讓更多人讀到。」 在他到處尋找權利人未果、正打算放棄時，有一家版代忽然發來書訊，又是一個難以相信的巧合。 幸運的是，公司對這個選題十分支持，經過兩輪競價後，用較高的價格買下了這本書的版權。 仲召明覺得，護士這個職業和編輯有點相似，為他人服務，卻也容易被別人瞧不起，大家會認為編輯只是看看錯別字，護士就是打打針。許多人忘記護士並不是治病機器，而是一個個真實的人。 04 護士易被看做一項「低級」職業，是因為工作的難度與專業性受到質疑。人們忽視護理工作的繁雜與瑣碎，而這些對細節的照料通常事關性命。 《護士的故事》里寫到，當醫院裡的病人冷了、發燒了、暈倒了、生褥瘡了，往往不是疾病的原因，而是護士的責任。 書中寫到一個老奶奶，因為丈夫去世、與孩子失去聯繫，好幾天沒能吃飯，冷得渾身發抖。在這時候，她需要的並非專業的藥物與治療，而是一個電暖氣，一杯熱奶茶，一個三明治。獲取這些拯救的前提，僅僅是有人可以發現她的需要。護理本身就是一個具體而微的工作，一種營造環境的技藝。 沃森提到自己的父親去世前，與照顧他的護士成為了很好的朋友，她讓他有尊嚴地離開，減輕了父親與自己的痛苦。 「當所有其他療法——化療、放療和藥物都失敗了，希望就隨著腫瘤專家、放射科專家、技術人員和科學家一起離開房間，只有床邊的護士能夠給他提供一些東西——尊嚴、安寧，甚至是愛。」 不過，對病人付出太多的愛與感情會讓護士陷入「同情疲勞」——一種不治之癥。畢竟，治癒並不總是常常發生，當疾病以難以控制的狀態發展時，心靈面對痛苦便會啟動自我保護。 ... 護士是一種付出靈魂的工作，但有時候，付出了靈魂也沒有回報。 05 堅持從事護理行業，是因為「護士也時常被患者治癒」，沃森在書中提到。 在《護士的故事》中，我們看到在兒童重癥監護室工作的沃森，面對著一個患急性敗血癥的兩歲患兒夏洛特，兩個小時內，患兒就會有生命危險。 夏洛特渾身插滿了管子、口吐白沫，護士們成功讓她甦醒，但紫色皮疹突然開始擴散。 沃森意識到，身體會開始放棄任何非必須的部分，夏洛特為她重要器官保留了血液，她的四肢會因此壞死。 沃森知道，成人不會出現相同的狀態。這樣的生存意志——死亡的壓倒性優勢與身體的頑強抵抗——是她一直喜歡在兒科重癥監護室的原因之一。一種向著生存的狂奔。 夏洛特失去了雙腿和手指尖，但兩歲的她還是活了下來，這是個奇蹟。她的求生意志讓所有人動容。兩年後，夏洛特帶著假肢蹣跚著回來看她們，面帶微笑，神采奕奕，還給護士們帶了巧克力。沃森想不到還有哪一刻會比這時候更令人信心爆棚。 或許正是這樣的時刻讓人們留下來，繼續做一名護士。 ... 這也是書中最受打動仲召明的故事。「在醫患關係中，我會選擇站在醫護人員這一邊，人們應該聽聽她們的講述，並且從中看到生病時的自己。」 06 作為一部紀實作品，《護士的故事》在英國是一部暢銷書，充滿對護理細節孜孜不倦的講述。當問到會不會擔心作品在中國得不到共鳴時，仲召明說不會。 他認為，醫療問題在世界範圍內存在，醫護人員面臨的處境是如此相似，不只是個體層面的事情。 世界衛生組織有一項衡量護理水平的數據——床護比，即一床病人與照顧他的護士數量的比重，中國的數字目前是0.4，一位護士需要照顧2.5個病人。而理想狀態是兩人護士照顧一個病人，中國與之相差5倍。儘管這一數字在不斷改觀，我們的護士也一直承擔著更多的壓力。 除去問題的共通性，作為被忽視的行業，醫療題材、尤其是護理題材的作品在國內數量有限，上一本火起來的還是《絕對笑噴之棄業醫生日誌》，也是一部英國作品。 突然爆發的疫情，影響了新書的出版節奏，紙質版推遲到四月上市。這也是仲召明編輯生涯中第一次電子版先於紙質版發行。 疫情也讓醫療問題、醫患關係再一次廣受關注，紙質版未經出版就引發了一些討論，豆瓣「想讀」人數上升至一千餘人。 當問到疫情爆發是否對《護士的故事》是一種幫助時，仲召明「佛系」地說：「有沒有幫助不知道，不虧本就行了。」他始終相信這本書會找到她的讀者。 ... 作者: [英] 克里斯蒂·沃森 出版社: 浦睿文化·湖南人民出版社 譯者: 王揚 出版年: 2020-4
內容簡介
本書乃根據作者在不同國家、不同工作崗位以一個專業經理人的觀察、思考、實驗與學習，摸索出一個決策思維的架構。可使每位專業經理人都能高效地帶領團隊做決策，提高整個團隊的決策能力，讓每一位成員都可以為組織做出最好的決定，達到組織與成員共享的目標。決策思維方法，不限於企業管理決策的範疇，在我們每天的日常生活中，包括購物、處理私人事務以及支配我們每天的時間，都同樣適用。
好評推薦
「本書回應了現今對於決策更透明化的呼求，並提出一個決策架構，融合了豐富的個人經驗和常識，可以確保高品質的決策內容和決策過程。」－美國聖塔克拉納大學領導力教授 - 貝利．伯斯納（Barry Z. Posner）
「《決策思維》可以提供管理洞察力和實用的架構，使管理者有效帶領團隊制定高品質決策。這是一本必備的隨身口袋書。」－特力集團執行長 - 童至祥
「《決策思維》提出一個做決策的架構，使身處任何文化的管理者都可以帶領團隊制定高品質的決策，達成組織目標。」－海爾集團總裁 - 張瑞敏
「此書中的決策架構簡要而完備，適合所有在跨文化環境的管理者，可提升透明度與和團隊運作。」－貝立茲國際語文機構榮譽主席 - Yukoka Uchinaga
作者介紹
王嘉陵
IBM全球主管級別最高的亞洲女性，親歷IBM多次成功轉型。先後在IBM美國、日本、中國香港的十二個不同部門任職，成功帶領跨文化的國際團隊。
曾任IBM副總裁，負責亞太區從日本至紐西蘭十四個國家的業務，1999～2000年，以資訊副總裁，帶領IBM順利渡過千禧蟲危機，並擔任過IBM商務轉型的副總裁、行銷副總裁、全球諮詢業務人力資源管理的合夥人。
目前是香港科技大學商學院擔任商務實踐教授，教授MBA與高級管理課程，並曾在北京大學、清華大學、新加坡國立大學教授「決策思維」。
曾獲國立台灣大學的學士，美國威斯康辛大學的碩士，以及美國哈佛大學的雙主修碩士。《決策思維》的英文版“Managerial Decision Making and Leadership”，John Wiley & Co. 出版。
目錄
前 言 好的思維方法是做好每件事的起點
第一章 決定與決策
第二章 決策的陷阱
第三章 目標
第四章 優先級
第五章 可選方案
第六章 客觀推理
第七章 資訊
第八章 人員
第九章 決策與有效的領導風格
第十章 總結
後 記 經驗和感悟的分享
序
成功決策的實施方案
今天企業高層主管人員、經理人員以及普通員工都需要在戰略和戰術上做出商業決策，在應對不同人群和任務的同時，還要平衡內外部的資源。如何做出有效的決策，幫助企業平穩運行，獲得支持，並取得競爭優勢，是各個層次決策者做決定的重要考慮因素。現在，能夠迅速地處理大量的資訊、更好地利用時間，並做出有利、有效的抉擇是商業成功的關鍵。
王嘉陵女士以自己過去三十年在IBM的成功事業為基礎，為我們揭開如何有效地帶領團隊做出商業決策的秘密。作為IBM副總裁，全球最資深和最具威望的女性主管之一，王嘉陵女士曾成功地帶領IBM公司的各個部門歷經盛世與危機，包括市場行銷、銷售、技術支持、業務發展、人力資源、資訊技術、商業轉型、諮詢服務等。此外，透過在香港科技大學、北京大學、清華大學以及新加坡國立大學講授Executive MBA課程，王嘉陵女士成為「領導力發展」、「決策」及「管理溝通」領域的知名學者。
「做出正確的決策就是要有效地分配有限的資源以達到目標。」透過分析做決策時可能陷入的誤區，王嘉陵女士介紹一種系統化的方法——GPA，來成功地做出決策。
》G（Goal）目標：確立一個明確、共享的目標；
》P（Priority）優先級：明確不同任務的輕重緩急；
》A（Alternatives）可選方案：製造許多可選方案，選用最好的方案去達到目標。
上述這個GPA方法不僅能夠幫助決策者正確地做出商業決策，它也同樣適用於日常生活——它是一種思維方式、生活習慣，也是一個合理分配資源的關鍵要素。
決策成功與否取決於方案的實施，因為實施才能將決策者的想法、目標轉成想要的具體結果。決策的過程必須為決策的執行做準備，而非在決策後才開始為執行做準備，因此決策的過程需要：
》I（Information）：收集有用的資訊，並決定未來必須開始收集哪些有用的資訊，以評估決策實施的進度與成敗，好做最及時的調整。
》P（People）與恰當的人員合作，提供更佳的可選方案，並從關鍵人員處獲得支持；
》O（Objective Reasoning）客觀的分析論證可選方案在實施時可能產生的結果，其帶來的利弊得失，所需的資源，為執行實施做最好的準備。
王嘉陵女士2010年在IBM服務三十年後退休，成為香港科技大學商學院的教授，並擔任四家公司的董事。我們同她一起衷心地希望這本《決策思維》，能夠幫助企業與個人更好更穩地發展，向更美好的未來邁進！
前IBM全球企業諮詢服務部暨大中華區總經理
前言
好的思維方法是做好每件事的起點
成功的企業是依靠高質量的產品和服務在市場競爭中取勝的。而這種成功，在企業內部則要依靠高效、高質量的管理決策。
在每天的工作中，管理者的決策能力都在經受著挑戰和考驗，決策能力決定著管理者和企業能否取得長期的成功。高效、高質量的管理決策是絕不能忽視的。透過不斷的學習和鍛煉，我們可以掌握高效、高質量的決策能力。
決策思維，強調的是思維方法。想要改變我們的做法，首先要改變我們的想法。想要熟練地掌握一種決策的方法，首先要以絕佳的思維來思考每一個決策。思維方法是做好每一件事最重要的起點。
然而一說到決策，很多人會認為這是領導者的事情，與我無關。在很多著作中，賦予了領導者英雄的光環，好像他們具有某種特別的素質，使他們不同於凡人。尤其我們所說的英雄通常是個人英雄，強調個人的天賦、直覺，但是對組織來說，這種個人英雄反而會成為把事業做大的瓶頸。領導者只是一個組織賦予某個人暫時的角色；能夠提升整個團隊的能力，帶領整個團隊最有效地達到組織目標的領導者，才是一個優秀的領導者。如傑克．韋爾奇所說：「在你成為領導者之前，成功只與個人的成長有關；在你成為領導者之後，成功都與別人的成長有關。」領導者應該關心如何提升組織成員為組織做決定的能力。
我觀察到很多領導者是憑直覺做決策的，甚至有些成功人士在公開演講中或書中也鼓勵大家依靠自己的直覺去做決策。我認為這是相當具有誤導性的。因為直覺如果沒有規律可循，這種直覺就只能等於運氣。可是，運氣不能重複，運氣不能複製，無規可循的直覺也不能被人學習。因此這種個人的直覺對整個組織的永續經營是沒有長遠價值的，只能讓領導者標榜其個人的特殊能力，但是對於整個組織的能力提升，是沒有貢獻的。每一位負責任的領導者都應該有意願，也有能力公開他們的決策思維，讓團隊能夠學習，能夠重複；使所有組織成員無論領導者是否在公司都能做出同樣高效的決定。這種發揮所有成員力量的組織才能真正地做大做強，永續經營。
一個組織最有限、不可再生的資源，就是時間，是每一位成員的工作時間。組織成員的工作時間是組織資產，不是個人資產，是組織用財務資源換來的時間資源。從這個意義上來說，每位成員都是組織的決定者。領導者決策的效果，是由每一位成員如何運用他們的工作時間所決定的。因此優秀的領導者最關注的應該是如何提升整個團隊的能力，而其中最重要的一點，就是提升每一位成員做出高效決定的能力，也就是把組織中有限的資源，包括每天的工作時間做最大化的運用，以求最有效地達到組織目標。
領導者如何有效地帶領團隊做決策，是很值得探討的題目。如果能夠有一個公開的、共同的決策思維，那麼，領導者就可以高效地帶領團隊做出最高品質的決策，並且能夠消除無效的辦公室政治。在有些組織裡，之所以會出現辦公室政治，主要就是因為大家不知道領導者的決策是怎麼做出來的，不了解領導者的決策思維，因此必須私下跟領導者搞好關係，希望領導者的決策對自己比較有利。這種辦公室政治，只會降低組織效力。所以，如果領導者有一個公開的決策思維，讓組員學習，整個團隊就可以透過一個共同的思維架構來做決定，最有效地運用組織有限的資源，達到組織的目標，並共同承擔責任，對後果負責。這正是本書要跟大家分享的。
事實上，我們的確可以找到這樣一個思維架構，幫助我們理性而科學地做決策。說到做決策是科學的，其實一點都不錯，也不神秘，科學就是先有觀察、思考，然後去實驗、行動。所有的科學都是從假設開始，然後去做實驗，以證明或推翻這個假設；如果實驗成功，這個假設可能就會成為一個科學定律。以科學的眼光來看決策，同樣是在不斷的實驗、學習中摸索出規律。
過去有很多非常有勇氣的創業者，最後卻成了悲劇性的英雄。我覺得相當可惜，這一批草莽英雄，勇敢的、有才華的創業者，他們憑著自己的勇氣、智力和毅力，在沒有清晰的決策架構下，做出一些憑直覺的決策。如果有一些做過實驗的「過來人」能夠在決策過程給他們一些幫助，這些創業英雄的悲劇結局，是可以避免的。
因此，本書根據自己在不同國家、不同部門做專業經理人的觀察、思考、實驗與學習，摸索出一個決策思維的架構，與大家分享。不是為了樹立更多的個人英雄，而是使每一位專業經理人都能高效地帶領團隊做決策，提高整個團隊的決策能力，讓每一位成員都可以為組織做出最好的決定，一同最有效力地達到組織與成員共享的目標。同時，這樣的決策思維方法，並不限於企業管理決策的範圍，在我們每天的日常生活中，包括購物、處理私人事務以及支配我們每天的時間，都同樣適用。
詳細資料
- ISBN：9789575568177
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 240頁 / 13 x 21 x 1.2 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
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文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/health/n2zjp9q.html
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